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企业为什么会遇到决策瓶颈?

viki2017-05-11 16:28:51
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六合宝典 www.sqyjcc.com 决策,是商业王国里的通行货币,推动着每一家企业运转。每一个机会的获得或者失去,都是因为有人做出或没有做出某个决策。

在很多公司里,决策常?;峥ㄔ谧橹诓?,就像被遗忘在某个角落的零钱一样。当然,其后果绝不是仅仅掉了一些零钱这么简单,整个组织的绩效都可能被毁掉。

无论你身处哪个行业,也无论你的公司规模有多大、名气有多响、组织战略有多高明,如果你不能快速高效地做出正确决策,并予以成功实施,那么你的企业必将一败涂地。

决策的常识

若想消除瓶颈,最重要的一步是要清晰地划分决策的角色和职责。优秀的决策者能够判别哪些决策会真正影响公司的业绩,他们还会全面考虑由谁提出具体方法,需要获得哪些人的同意,哪些人需要贡献他们的意见,最后由谁来决策,以及由谁来负责决策的执行。总之,这些决策者将决策流程变成了一种惯例做法,由此推动了良好的协调,缩短了人员的响应时间。

很多公司设计了多种方法来明确决策角色与分配任务。我们也基于多年实践经验总结出一个被称为RAPID的决策模型,来帮助数百家企业制定明确的决策指导原则。虽然这一模型不能“包治百病”——就像再好的决策系统也会因为决策者的优柔寡断而失灵,但它对组织来说是一个意义重大的起点。

RAPID中的每一个字母都代表一个主要决策角色,即建议(recommend)、同意(agree)、贡献意见(input)、决策(decide)和执行(perform),这5个角色在任何一个决策流程中都必不可少,只不过出现的先后顺序会有不同。

建议(recommend)

那些负责推荐行动计划的人,要提出具体建议或备选方案。他们需要用数据和分析来支持自己的方案,同时也需要具备一定的常识,能够判断哪些方案是合理的、可行的与高效的。

同意(agree)

对于一项具体的方案来说,只有先得到某些人的批准,才能进入决策流程的后续环节。如果方案被否决,那么否决的人必须与提出方案的人再设想一个方案,或者把方案交给拥有更大决策权的人来做决断。

为了保证决策流程的顺畅,拥有否决权的人不能太多,他们可能是公司负责法律或监管事务的高管,也可能是受决策影响最大的业务单元的负责人。

贡献意见(input)

行动方案提出后,还要请一些人来提出他们的意见。这些人的角色是提供一些相关的事实——这是任何一项好决策都必须经历的流程。这些事实包括:该方案的可行性到底如何?生产部门能跟上设计的变化吗?如果有人持有异议或意见相左,那么就要找时间召集他们进行商议。提出方案的人不一定要按照这些人的意见行事,但至少应该将他们的意见考虑在内。

决策(decide)

最后,还需要一个人来做出最终决策。此时,决策者是唯一要承担此项责任的人,他必须拍板并使组织积极行动以实施决策。为了做出有力和有效的决策,手握决策权的人必须具备良好的商业判断力、高效做出取舍并注重行动,以及对执行决策的组织有着深入了解。

执行(perform)

决策流程的最后一个角色是执行决策者,他们的职责是迅速高效地实施决策。这一角色非常关键,在很多情况下,一个即使不是特别出色的决策,如果能迅速得到执行,其成果也往往比一个构想颇佳但实施缓慢的决策更有效。

消除四大瓶颈

瓶颈1:全球与本地决策不一致

在做决策时,我们要避免盲目全球化或者全盘本地化。如果决策权向全球管理者倾斜太多,当地客户的偏好就容易被忽视,由此损害当地业务的效率与敏捷反应能力。但如果本地管理者的权力太大,公司又可能丧失获得规模经济或者全球客户的机会,而这些都非常重要。

为了取得适当的平衡,公司必须判断自己最重要的价值来源有哪些,并且确保决策角色与之相符合。全球第二大烟草公司英美烟草(British America Tobacco)的前任CEO兼董事长马丁·白礼顿(MartinBroughton)就曾面临这些挑战。他在1993年走马上任时,公司的市场正在被其最强劲的对手蚕食。白礼顿深知,要想狙击对手,必须更充分地利用公司的全球规模,但英美烟草当时的各级决策角色及其职能却与这一目标背道而驰:分属四大区域的业务单元各自为政,不仅很少合作,彼此间还会偶尔竞争。事实证明,要让公司旗下的各大品牌在全球范围内统一运作绝非易事,如果要想在各业务单元之间实现协同增效更如空中楼阁。业内人士曾调侃道:“全球有七大烟草公司,其中四个是英美烟草。”白礼顿发誓要改变这种现状。

白礼顿采取的第一步措施,是为那些最重要的决策确定人员的决策角色。他首先从采购业务开始着手。以前,所有原材料的供应商都由各区域的业务单元自己确定,并负责商谈供货合同。他上任后,在总部建立了一支全球采购团队,采购范围包括大宗烟叶和几种特定的包装材料,并拥有供应商的选择权和价格、质量谈判权。各区域采购团队可以为全球采购战略献计献策,但最终必须执行全球采购团队的决策。

随着采购决策的改进工作逐步取得进展,公司为所有重大事项都明确了决策角色。这不是一个简单的过程。决策权意味着权力,因此人们常常不愿拱手相让。此时,关键是要让那些会受到新系统影响的人参与系统的设计。

白礼顿曾在英美烟草建立了许多工作小组,由一些将要担任领导角色的人出任组长——他们未来的角色有的已经公开,有的还没有。例如,后来接替白礼顿担任公司CEO的保罗·亚当斯(Paul Adams),当时是某区域业务单元的负责人,他被指派领导一个工作小组,负责为公司品牌和客户服务重新设计决策流程。白礼顿强调指出,自己与其他高管(包括他自己的部分直接下属)的角色都是为决策提供意见,而不只是否决别人的建议。

白礼顿没有犯只“追求共识”的这个常见错误,相反,他明确指出,公司这样做并不是为了让大家投票选择是否要改变决策流程,而是让大家讨论如何使决策流程尽可能高效,并接受这种改变。

决策流程进行大的改进后,英美烟草的销售额、利润额与市场价值的增长幅度,近10年来都远远超过竞争对手。公司的股票慢慢成为英国证券市场上业绩最好的绩优股之一,英美烟草也重新成为全球烟草行业的巨头。

瓶颈2:总部与业务部门决策不一致

要做出合理决策,第一条法则就是让组织中合适层级的合适人员参与决策过程。如果需要总部做出的决策太多,决策流程就会变得缓慢并最终陷于停顿。

惠氏公司(Wyeth)在2000年年底时,因为一次业务增长机会而面临这一问题。那时惠氏公司还被称为美国家庭用品公司(American Home Products),它的制药事业部通过有机增长、收购以及合作三种方式,发展起三项颇具规模的业务:生物制药、疫苗与传统药品。虽然这三项业务的市场情况、运营要求和研究焦点各不相同,但大多数重大决策还是由同一拨高管来完成。“我们当时是一群通才来处理所有事务,”惠氏制药全球业务兼北美市场总经理约瑟夫·马哈蒂(Joseph M. Mahady)如此说道,“这其实表明我们做出的决策并非最优化。”

在惠氏公司生物制药的管理者看到一个重大机会时,这个问题终于清楚地显露出来?;菔瞎镜母吖苊侵沼谌鲜兜?,公司必须建立一个决策系统,把更多的决策交给最熟悉运营情况的业务单元去完成,同时将需要高管团队意见的决策上报至总部来解决。

瓶颈3:业务部门之间决策不一致

跨部门决策可以说是公司面临的一种最重要决策。如何跨越部门团队建立顺畅的决策流程,对组织来说一直是一项挑战,即使是像丰田汽车和戴尔电脑这些长于此道的企业也不例外。

本质而言,很多重要的跨部门决策都是最难协调的,因为这会使决策流程拉得很长,从而引发部门间的纷争,使得问题悬而不决,致使公司付出昂贵的代价。

这些问题的引发,在于没有明确由谁掌握决策权。虽然英国连锁百货公司JohnLewis拥有协作和团队精神传统,但是跨部门决策依然非常艰难。比如在椒盐和胡椒研磨器的决策问题上,John Lewis公司一直以向客户提供多种选择为荣,因此它在该种产品上有近50个存货单位(stock keeping unit, SKU),而大多数竞争对手只有20个左右。公司的采购人员由此看到一个机会——如果只提供在价格和式样上最受欢迎的几种研磨器,就可以提高销售额,同时降低产品种类的复杂性。

但是,当John Lewis公司将调整后的产品系列上架后,销售额反而下降了。采购人员感到非常困惑,直到他们去门店调查,亲眼看到产品的陈列后才恍然大悟。原来,调整是由采购人员做出的,而销售人员并没有参与这个过程,因此无法理解到调整背后的逻辑。他们看到产品系列缩减后,就将货架空间也相应地缩减了一半,而不是维持原有空间并增加每种产品的摆放数量。

为了解决沟通问题,John Lewis公司必须明确采购与销售人员各自需要承担的决策角色。于是,公司授权采购人员来决定给每个产品品类分配多大的货架空间;同时,对于采购人员做出的决定,如果销售人员认为不合理,他们有权与采购人员重新协商。此外,销售人员有权决定产品的陈列摆放方式。在解决了沟通问题并恢复了货架空间后,研磨器的销售情况随即上升并超过原有水平。

实际上,在消除跨部门决策瓶颈时,调换部门职责并不那么重要,重要的是让大家对所掌握的信息互通有无。决策者固然关键,但更关键的是设计一个能够协调各方决策的系统,并且把它变成一种常规做法。

瓶颈4:内部与外部决策不一致

合作中,究竟应该由哪一方来决定哪些内容,这个问题没有绝对正确的答案,但有一种答案肯定是错的——即认为一切问题都可以通过合作协议来解决。

美国一家室外设备制造商就曾发现自己面临这一问题。当时,该公司决定增加低端户外燃气取暖设备的生产。于是,该公司制订了计划,时间表上各个任务紧密衔接,几乎容不得任何闪失——计划中公司将在2004年4月和6月开始建设工厂,希望产品能够赶上圣诞节的销售旺季。

但是,很快就出现了问题。与其合作的中国公司虽然擅长成本控制,但对美国消费者需要什么样的产品却知之甚少。当设计方案从美国总部发到中国工厂后,为了实现合同中规定的成本,工厂的管理者竟然自作主张降低了部分材料、制造的成本。结果,最终的产品非常不尽人意。

为了解决这些问题,美方的高层管理者不得不为双方划出清晰的界限,规定哪些决策由哪一方来制定。他们把设计和生产流程划分为5个步骤,并且分析了每一步的决策该怎样制定。公司还进一步明确了生产过程中的技术规格,以及制造商该如何对待这些规格。这样做不仅是为了明确决策角色,也是为了确保这些角色能够与业务的价值初衷保持一致。

如果哪天管理者突然意识到,自己不再像以前那样整天坐在会议室里(并且不明白自己为何坐在那里),那就说明公司的决策能力提高了。如果在会议开始时,大家能够达成共识,确定由谁负责提供有用的意见以及谁最后做出决策,组织的决策机能就会得到很大改进。

对于那些最成功的公司来说,每当身处的商业环境发生变化时,它们都会使用一些工具来识别决策瓶颈,并仔细考虑和划分决策的角色与职责。要做到这一点并不容易,竞争对手要想模仿更是难上加难。但无论是哪家公司,只要采取一些切实可行的步骤,就能在下一次决策时变得更加富有成效。

热词:瓶颈 企业