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这些热词正在让CEO们迷失方向

viki2017-12-18 17:07:52
来源:互联网评论:0点击:
“互联网思维”、“平台经济”、“服务转型”、“自驱动”等新名词,在聚光灯下被学者、企业家用来侃侃而谈,被写入商界大咖的精美PPT中,诱惑着创业者大胆尝鲜。

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与此同时,《哈佛商业评论》的文库显示,大师经典被提到的频率从2005年开始递减,对实业界的影响力持续下滑。

一些专家学者开始发出反对的声音——热词只是新瓶装旧酒,甚至完全没有理论依据。

著名经济学家许小年说:“有一些学者本身没有什么学问,他便造一些别人不懂的词,来衬托自己的高深,或者说造一些貌似新颖的词,来求得同行和市场中的宣传效果。”IBM全球企业咨询服务部合伙人陈果,将新名词的造势者称呼为“管理讨论界”,说他们产出的这些新名词,只是在把经典“用不同的形式翻过来、又翻过去”。

“+”本不是新鲜事

许小年在其新书《回荡的钟摆》一书中透露,自己对于流行的新说法有一个简单的评判方法——“如果国外没有对应的英文词,你一定要对它产生怀疑。”

“互联网思维”是国内从2008年左右开始热炒的概念,但迄今为止,它甚至没有一个完整的定义,后来,创业者们指望将自己的商业模式解释为“互联网+”,认为这样就可以顺风顺水地再活十年。

2017年11月,在中欧国际工商学院的论坛上,中欧金融学副教授张华在以"互联网+"为题的演讲中,对这些新名词提出了他的看法。

张华一开始便说, “+”本不是什么新鲜事。历史上,第一个出现的带“+”的商业模式,是“动力+传统行业”,包括水力涡轮、蒸汽机、电力、电气和石油。在 “互联网+”之前,还有所谓的“IT+”——将传统行业和计算机技术结合起来。

“互联网”也并不是“+”上任何对象,都可以行得通。张华认为,创业者考虑是否要选择“互联网+”模式,本质要回答互联网和传统行业融合起来以后,是否能够实现降低成本、提高效率。在此过程中,基本的工具就是病毒式营销、人工智能技术、共享经济、众包模式和规模经济。

许小年则认为,对“互联网+”的追逐,让人们忽略了 “+互联网”这一模式的竞争性。前者是互联网公司从线上转到线下,后者则是传统行业从线下走到线上去。比如沃尔玛公布的2017年第二季度财报显示,其电商业务取得了60%的增长,帮助它简化了销售渠道,使其成为亚马逊的强劲对手。

单品海量=规模经济效应

专一、少即是多、少即是美,是企业从苹果、小米的商品策略上学到的经验。过去,为了占领有限的货架和经销商资源,一家公司常??⒊鍪踔潦俚牡テ?,造成经营重心不稳定,生产、营销与库存的大量浪费。如今,它们现在都在“潜心”研究单品。

在许小年看来,“单品海量”实际上就是老生常谈的“规模经济效应”。在成本结构中,生产规模扩大可以摊薄固定成本,导致平均成本不断下降。

实际上,“单品海量”并不安全。凡客诚品在尝试“小米化“后,将19大品类缩减为七八个,并专心做爆品“最好的白衬衫”,但是,2012年,积压的库存引来了凡客的巨额亏损。事后,凡客董事长陈年感慨说:“你说苹果手机为什么每次都买不到?是产能不够吗?肯定不是。苹果也害怕库存。”

“单品海量”还离不开一个词——“做到极致”,从乔布斯对产品的狂热,到小米标榜自己的“发烧机”,都在引诱追随者们高喊出极致口号。

“这句话是错误的,产品如果做到极致的话,属于自杀行为。”许小年认为,产品应该做到成本和效应的平衡点上即可,做到100%会造成成本失控。“做到比你所有的竞争对手好一点点,就可以给你带来巨大的收益,而不至于增加太高成本,因为成本最终要转嫁到消费者身上。”

“平台经济”是假新潮

 “全球市值排名前十的公司,有一半都是平台型企业”。

2017年,无论是朋友圈的管理鸡汤,还是论坛上的名家箴言,或是媒体刊发的文章,这句话你一定看到不止一次。一时间,企业争相想挤进阿里巴巴、腾讯的生态圈,或者自己展开圈地运动,成为新平台的主人。因为,“互联网企业的核心是平台经济”成为了商界的共识。

北京大学市场与网络经济研究中心研究员陈永伟提出质疑:“我们都在讲平台,但平台究竟是什么?平台是一个很模糊的概念。”

许小年说它早已有之,且不是互联网的专属。宝洁、雀巢等日用品、食品公司很早就在实施平台战略,自己只负责品牌建设、品质管控,不生产所有产品。早些年的百货公司也是零售商平台的搭建者。在平台上,一个合作伙伴是一个点,当点越多、连接越多,所产生的协调、协作能力也就越丰富。

平台不是万能药。北大纵横合伙人裴中阳发现,不论是在传统行业、还是在互联网行业,成功的平台企业屈指可数,能搭建生态圈的更是凤毛麟角。

2017年7月,中欧国际工商学院市场营销系助理教授林宸在一个论坛活动中提问“共享单车接下来要怎么玩?”台下响起一致的声音“平台战略!”、“生态!”

林宸认为平台只有实现了赢家通吃,才有发展前景。为此她还提出了三点建议。

1.同边网络效应。如果你是世界上唯一用微信的人,微信是没有价值的,但是一旦你的朋友都用微信,微信价值就迅速扩张。这一点目前共享单车还没能做到,单人使用和多人使用时它的价值相同。

2.跨边网络效应。企业寻求更多的合作伙伴、探索更多的玩法时产生的效应。比如以后共享单车的用户可以用骑行一定距离去便利店换一个包子。

3.转换成本高。消费者从一个产品或服务的提供者,转向另一个提供者时,所产生的一次性成本越高,他们才会对该平台越忠诚。

“服务转型”根本不赚钱

产品同质化的市场竞争过于激烈,有学者提出,未来10年,服务将会步入产业的前沿。来自管理论坛的众多声音,都在号召企业尝试向价值链下游延伸,进入到产品相关的服务市场。

陈果提出反对意见,他认为,中国的服务市场是个巨大的利润陷阱,用户是客观存在的,然而,该市场的价值链和商业模式设计非常重要,靠服务本身来盈利,是个巨大的误区。

2011年,全球最大家用电器和电子产品零售集团百思买败走中国。百思买主打高端服务,包括精心选品、真机展示、场景体验、分品类陈列、收费延保服务、专业维修服务...... 但是其价格远超苏宁、国美,它的企业文化甚至不以业绩为导向,员工靠个性服务来赢得“回头客”和晋升机会,但在中国效果甚微。百思买中国区总裁宋大卫感叹说道:“我从未在价格如此敏感的市场上工作过。”

陈果认为,服务是高价值业务,这是商业从业者的幻觉,中国市场也尚未准备好高端服务。能拯救一次性交易服务模式的,只有两种可能性:

  • 1. 提高用户粘性,将个性化的、高质量的项目型服务,变成标准化的、低质量要求的、重复性的年金型服务。

  • 2. “羊毛出在猪身上”,通过标准性的服务收费进行补偿。

OKR替代KPI:存在逻辑错误

英特尔、谷歌等西方领先企业成功运用的OKR,正引得不少中国公司效仿,有的甚至希望将其代替让员工积怨已久的KPI。

陈果认为,这两套工具属于不同范畴。

KPI是指绩效指标,OKR是一种目标管理的方法,或者说是组织内协同工作的工具。它们既无对立关系,也无并列关系,“用这两个词来对绩效管理进行分类,实属指鹿为马,逻辑混乱”。

所谓OKR,是明确地地对目标(O)和目标达成(KR)定义,不同员工、部门相互勾连各自的目标(OKR)、定期评估,使个人目标和公司总目标匹配。陈果向谷歌的HR和前员工了解到,在他们公司,OKR和HR管理说的“绩效管理”没有必然联系,其绩效管理和其它公司并无不同。陈果认为,国内盛传的“谷歌绩效考核方式OKR”纯属杜撰,它是一种提升人员工作绩效的做法。

此外,支持OKR的是开放的组织文化、扁平的组织层级、尊重个人的组织氛围、诚实协作的人际评价,不是任何公司都可以盲目跟风的。

其实,除了我们以上列举的这些,市面上还有很多风靡的管理热词和兜售的趋势浪潮,令企业应接不暇。

它们有的玩的是概念,如“自驱动”其实就是1990年代末期西方管理界的热门话题“组织扁平化”、“无经理组织”;有的是不经考证就夸大其词,比如对“商业生态”和“价值网络建设”的过分推崇,而曾被追捧者奉为经典案例的乐视和探路者,在近两年都遭遇了挫折。管理者一旦被引诱,不假思索加入跟风,不仅增加成本,还会增加决策的反复,扰乱员工的身心,将自己推往一场不易察觉的慢性自杀。

任正非就一直反对在管理上赶时髦,他提出,在管理改进中“反对盲目创新”,禁止“使用没有充分论证的流程”。陈果认为,华为过去十多年业务成功的实践,都是借鉴、照搬九十年代西方大企业的通行实践而已。正因为华为理科生的性格,对问题的严谨、内省和持续改进,才使管理措施得以落地。

陈果说:“对大多数寻求管理变革的中国企业来说,都没必要去追逐时髦管理名词,修炼好MBA基础课程的内容就足够了。”因为,中国企业组织变革的最难点,不在于知识,而在于所有干系方的变革就绪度。

此外,我们之所以要对于“管理讨论界”的声音有所保留,是因为“中国成功的企业家很多,但是中国的德鲁克还没出现”。

热词:经济效应 CEO KPI